华为印研所：从“取经”到扎根

内容来源：《华为访谈录》

访谈时间：2019年12月30日

访谈地点： 深圳

被访谈人：吕克

访谈人：田涛

田涛： 您在合作这块干了几年？

吕克： 从1997年开始干的，1998年年底就被派到印度去设立新的软件研究所了。

那时公司觉得软件管理不行，要到印度去学CMM。当时的差距非常大，如同手工作坊与机器大工业水平的差距。

我们原来的程序开发都是自己编码，很可能连文档没有。

所以，当时公司领导提出：没有软件的过程管理，哪有软件及产品必然的成功？成功要成为必然，就要建立完善的机制与体系。

所以当时公司决定要建软件开发的管理体系，就看上了CMM。

最早推CMM效果不太明显，担心方向有问题。这时任总就想去印度建个软件研究所学习，后来我们叫作"西天取经"。

而我原来是软件开发出身，又正好有对外合作的经验，所以研发将这个任务交给我了。

田涛： 那时候是1998年？

吕克： 1998年年底、1999年年初吧。我先去考察了一圈，调研印度企业。

回来确定在班加罗尔建立研究所。我、柳涛、胡力耘我们三个人去。

我们制定了一个策略叫"干中学、学中干"，同印度马德拉斯的一家CMM四级认证公司合作，安排了2~3个通信协议的软件合作开发，由印度项目经理来管理过程。

确定了一个32个人的项目组，其中项目经理是印度的，一半印度人，一半我们国内派去的。

田涛： 这个项目搞了多久？

吕克： 大概搞了半年。学了大概五六个月，项目做完了，我们就有了做成一个软件项目端到端的流程及管理经验。

然后，这批人回到班加罗尔总结、分享，形成了印度所自己的软件研发管理流程，也是华为公司整个软件开发管理流程的1.0版本。

当时定了一个原则，就是"先僵化、后固化、再优化"。我们即使搞不明白为什么，也要先整个写下来，先去执行。

通过合作阶段的"干中学"，以及自我发育阶段的"学中干"，将流程迭代开发出来。

后来，公司放项目到印度所，招本地员工领导开发，招高水平印度籍质量经理。公司也从中国派遣研发员工去，按流程做产品验证流程，一边学习流程知识。

一批人学习完回国成为种子，另一批人接管流程部、质量部。像李山林回去后做质量经理，后来成为所长，帮助公司各研发中心建立能力。

当时很多人都是这样，自己得到成长，也帮助公司各个研发中心快速地建立软件开发管理能力。

田涛： 当时我们是不是要求国内这些流程都按照印度所的方式来匹配？

吕克： 对。国内研究所由在印度所锻炼后的人员去做质量经理，再把印度质量经理派过去帮他们推进。一个所一个所去建立CMM管理流程和认证。

不到两年时间公司所有的研究所都通过了CMM四级、五级认证。整体上，公司只用了5年就建立起成熟完整的管理规定。

田涛： 您当时做第一个项目合作的时候，同时在筹建班加罗尔研究所？

吕克： 对。我们经历过暴乱、水灾、炸弹、战争威胁等。

讲一个炸弹的故事。2001年，在班加罗尔的LEELA Hotel办公。酒店接到电话说楼里有炸弹要引爆。行政经理跑进来通知。

我安排合作方先撤离。通知员工紧急撤离，没讲有炸弹，避免踩踏。安排经理指引，很快全部撤出。

我没走，站在电梯口看着大家撤退。腿在打抖，但不能慌。大家走完检查办公室关机器。过了一小时，排查没有炸弹。

还有战争风险的事是1999年。中国驻德里大使馆参赞通知做好转移准备。中方员工100个左右，计划撤退到西南港口门格洛尔上船。

我们暗暗准备，家属先走。后来没打起来。

水灾在1999年夏天，雨大市内发洪水。同事回不来，我要去接。印度司机说危险，我说去一趟给5000卢比。司机就去接了。第一次感受到重赏之下必有勇夫，理解了物质激励。

田涛： 那时候在印度的生活环境、条件怎么样？

吕克： 班加罗尔环境好点，但空气常是焚烧味。卫生条件不好。租住民宿。

吃印度餐很不习惯。第一次吃印度航餐就受不了。感觉要在印度工作，第一关是饮食关。

没有食堂。工作时买油饼或肯德基。晚上回去做中餐。带馕充饥。

第一次去带了两箱食品，主要是方便面。中午在工业园受不了印度餐，泡方便面，因味道被投诉，改点外卖。晚上吃方便面吃了两个月，吃伤了。

后来让第二批外派的带老干妈、榨菜。任总去印度看到后，推动派遣了中国厨师来，解决了吃饭问题。任总说要在海外扎根先要解决胃的问题，真是一点也没有错。

田涛： 研究所注册是您去办的？

吕克： 是我去办的。我们到了当地，要完成在印度“西天取经”的使命，必须要解决签证的合法性问题。

我们首先抓了在卡纳塔克邦（班加罗尔市所在的邦）的政府关系。一是向邦政府汇报清楚，说我们是来设立研发中心的，要做通信的整机，要做系统软件，我们是有利于当地产业发展和人员培养的。

这个道理反复说，也邀请他们来参观介绍，慢慢邦政府就接受和支持了。比如邦政府的科技处处长，在理解我们的业务实质和对当地软件产业的贡献后，很热心地帮助我们。

2001年以后，由于中印关系改善，印度政府特批给我们100张工作签证，这个问题基本得到了彻底解决。

田涛： 早期出去打拼这么不容易。

吕克： 是啊。以前在国内开展业务时，这些问题都是不会想到的，但到了海外，可能签证问题就能让我们举步维艰，还有各类政府机构的关系处理、资金往来、税制与劳动用工遵从、设备清关进口等很多工作。

比如设备清关问题，在班加罗尔建立研发中心需从总部运设备，这属于进口。若按普通进口方式，进口税高，运营成本会增加。而印度的 STPI 计划规定，软件研发企业注册获批后，可凭证书免税进口硬件，硬件仅限企业办公室使用、不得售卖，用完需按原通道退回。

印度合作公司告知该计划后，我们去办理注册。预约班加罗尔 STPI 主任花了两个多星期。

为让他了解公司，我们带去公司资料和介绍中国现代化的图片册（含北京长安街、上海浦东、深圳高科技园等），介绍了中国发展、深圳变化及华为情况。他表示可注册，让我们按清单准备材料。后来我们邀请他参观办公场地，申请顺利获批。

我回国后，该主任随印度代表团访华并参观华为。欢迎宴会上他说，当时见我们时以为遇到了中国骗子，因那时中国在不少海外人士眼中是穷困落后的国家。

我们当时见客户等，都会带三大件：中国大城市新风貌图片册、华为详细介绍、项目意向书。每次沟通都要逐一讲解，以纠正他人偏见或误解。

招聘没有品牌，就给予高薪酬，业界叫我Mr. Double。招到优秀本地人才，当成宝贝。安排他们来中国一趟，感受总部，参观研究所。

第一批三四人来中国前，我请吃饭。有个经理说中国快赶上印度了。他们去了20多天回来，我问印象，他说"New York!" 看法完全改变。这让他们安心一起建设。

再说说本地化管理。

去的时候三个人，三年后我离开时700多人。除了几个主要管理者，其他都是本地员工。

为什么能快速本地化？核心是建设思想：印度所是铁打的营盘流水的兵，中国员工是任务型一两年就走。铁打的营盘必须由印度员工构成。

1999年我就是这么想的。处理矛盾时，尺度偏向印度员工。

回应员工对短期资产的疑虑，说他们是founder和建设者。鼓励提意见："Why not"。

规定在印度所必须说英文。我说一句中文罚款100卢比。后来用"红袖章"传递法。

本地化管理要求主管有耐心。比如江克斌，开始不能说英文，开会效率低，但坚持要求他说，他拼命学，很快就能讲了。

语言问题本质是决心问题。

第二条铁律：尊重汇报关系。不论国籍，该向谁汇报就向谁汇报，中国员工没有特权，不能越权。

第三强调彼此尊重。安排中国员工接受"Welcome to India"培训，了解文化礼仪禁忌。要求换位思考，印度员工的心理需求（重要工作、公正评价、发展机会）与在外企的中国员工无异。

核心做好三点：统一工作语言、尊重汇报关系、相互理解尊重文化。

田涛： 当时这些措施是公司提的，还是自己想出来的？

吕克： 我们自己想的。

田涛： 会不会觉得当时公司对于一线指挥官授权很大？

吕克： 是，公司对一线放权非常大，结果导向，过程自己搞。怎么组织设计、员工管理，自己定。拉着印度员工一起定。

田涛： 那时候公司为什么这么放权？

吕克：公司发展太快总部管不过来；在海外没经验，放出小老虎试验。

田涛： 印度所对公司开创海外研究机构是不是也是一种探索？

吕克：是大胆探索：如何从外部合作找到模式内部复制；如何培养熟悉流程的人；如何建立本地化研究所。感觉海外岗位要用对人：心态开放、战略思维、沟通能力强，理解复杂环境和当地想法。

田涛： 研究所后面发展？

吕克： 后来没回去。管理模式基本稳定。本地化全球化不是技术政策问题，是主管有没有意愿去做，要花工夫。

田涛： 您一开始去就认为本地化非常重要？

吕克： 对。从另外一个角度来看，我过去就是先取经，我要建一个训练基地，中国员工源源不断地来，我的问题是这个池塘不断有水进来、出去，那池塘本身用什么来建？不能用水来建，我只能用本地员工来建，这样的话它的运作是很本地化的，谁来都可以，进来、出去都没关系。