华为全球化十大理念十：班长的战争

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任正非是军人出身，他一直认为企业的管理要学部队，因为部队的组织结构是最具有战斗力的，未来的战争将是班长的战争。这种理念在华为具体体现为销售、产品与解决方案、交付、服务和财务等部门为前线的铁三角团队提供支持，共同赢得客户和项目。任正非同时强调，“班长的战争”并不是让班长可以不受约束，而是在资本的监督下行使权力，这就是子公司董事会的重要历史使命。

所谓的“班长的战争”，指的是让能够听到炮声的人呼叫并指挥炮火。一线由精兵组成作战单元，但不过分精细分工，强调综合能力，甚至让“少将”级别的人直接参与战斗，担任班长。后方则提供强大的火力支援和先进武器，接受一线的调遣。前后方通过流程实现拉通，形成以拉为主、推拉结合的作战模式。一线经营单元直接面对市场和客户，寻找一切可能的机会，后方大平台划分专业职能，满足炮火呼叫需求。是否打仗由后方决定，如何打仗由一线决定，一线指挥后方，而非后方指挥一线。

这样的组织架构形成了一个纺锤形。顶部是总部机关，部门小，人员少，负责战略决策和重大资源配置；纺锤的中间部分较大，包括各能力中心、资源中心、产品线和地区部，承担作战任务，分工专业，人员众多，响应一线的需求；底部是全球的代表处一线，人员不多，但职责综合，负责发现机会，呼唤炮火并指挥作战。

“班长的战争”其实在华为内部也代表着一种先进的激励制度，每个季度，财务都会根据签约项目的格局、金额大小和盈利情况，自动生成每个项目的奖金总额，再由一线的“班长”也就是客户群总监，来确定项目组成员的奖金分配比例，其他各级主管原则上不得干预。“班长”本人不在分配人数之内，而是有自己的奖金分配原则。公司根据客户群年度销售收入回款完成情况的奖金包来决定“班长”的奖金，这也是不受各级主管干预的。这种制度一方面确保了奖金分配和激励的及时性，也确保了“班长”在一线协调资源方面拥有绝对的权威和权力，让华为一线代表处从以职能为维度的管理向以项目为导向的管理转变，大大提高了一线的战斗力。

在智利工作期间，笔者一直兼任西班牙电信系统部的部长，也就是一线的“班长”，负责了很多年项目攻坚和“班长的战争”奖金分配。这项制度不光让中方员工非常喜欢，也获得了当地员工的高度认可，大大提高了当地员工和中方员工一起攻克项目的积极性，也非常有效地实现了中方和当地员工的跨文化团队合作。