华为全球化十大理念九：让听得见炮声的人呼唤炮火

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当总部机关人员众多，就会滋生官僚主义和教条主义。总部人员不了解一线的情况，但是又拥有很多的权力，他们为了控制运营的风险，往往会设置很多流程。而这种流程控制点过多，又势必会大大降低运营的效率，也会增加公司的运营成本。

“让听得见炮声的人呼唤炮火”，其核心理念就是把决策权授给一线团队，精简平台部门，以客户为导向，提高一线作战的成功率。可能有人会问，哪些才是听得见炮声的人呢？在华为内部，这是一个比较容易界定的群体——就是与客户直接打交道的人，华为称之为“客户界面”。客户界面主要包括我们经常说的“铁三角”：客户经理、解决方案经理和交付经理。

客户经理聚焦客户的整体战略和商业需求。他们就是一线战场的司令官，直接主宰着项目的成败，责任大，权力也大。他们可以呼唤全公司所有资源来支持拓展项目，甚至可以呼唤公司管理层来进行某些关键项目中高层客户的公关。一旦机关内有哪个人支持不到位，导致项目丢标或者客户不满意，客户经理的投诉可以直接让他考评降级或下岗。

解决方案的专家聚焦客户对产品和技术方面的需求。对客户的产品需求，不管是标书中的需求还是潜在的需要，如果现有产品并不具备而项目又需要，解决方案专家就会马上呼唤公司研发部门的“炮火”，满足该产品需求。很多研发的专家会在一线的要求下现场与客户交流各种产品特性需求，甚至有时候就把开发的场地转移到客户现场，在现场改代码。这样的机制不仅保障了一线项目得到及时有效的支持，同时研发的产品的开发工作也减少了盲目性，避免了闭门造车。

交付的专家主要聚焦客户工程交付和维护服务等方面的需求。很多项目交付都是需要机关派专家和人员支持的，一旦一线交付资源不足，交付专家就会呼唤地区部和机关派人支持，而且随叫随到。机关服务部有一个资源池部门，这个部门的人员就是用来机动支持各国项目交付的。

“一线呼唤炮火”，有时也会出现“呼唤过多炮火”浪费资源的现象，为此，机关也会考核一线的作战效率和成本。例如技术服务部的资源池与一线代表处之间就有一个资源买卖的机制，按照支持的人数和天数计算入该项目的成本，这样一线也就不会随便浪费资源了，也就是“谁呼唤炮火谁承担炮火的成本”。

笔者在华为工作期间，感受最深的一个例子是：一个13级的一线年轻员工，因为需要项目资源，便可以三更半夜拨打机关里一个他不认识的21级干部的电话，而且对方还得接这个电话。

曾经有人在华为内网“心声社区”组织评选最具华为特色的“内部黑话”，最终“Welcome to join the conference”这句话得票最多。因为华为人在全球开展业务，一线和后端沟通常常只能召开越洋电话会议，“Welcome to join the conference”是华为电话会议中的第一句话，华为人听这句话几乎都听到耳朵长茧了。往往开始时有三个人在开电话会议，两小时后，电话会议快结束时，在线的可能已经有12个人了。为什么？一线向你的部门求助，你说只能提供部分资源，其他资源还需要某部门配合，于是一线会议召集者会把你说的那个部门的负责人也“拉上线”，当下就把资源确定下来。更绝的是，当这个电话会议快结束时，一线会议召集者（很可能是13级的年轻员工）会说：“感谢家里各位兄弟的支持，我稍后写一份纪要并抄送给各位，大家明早回到部门，就请把资源落实一下。”

在华为，有一条不成文的规则：会议纪要具有法律效力，电子邮件就是命令。在业界的很多企业中，没有董事长签字，会议纪要很难被执行。在华为，任正非说：“我也不知道一线要多少资源合适，只能让听得见炮声的人呼唤炮火，因为他离客户最近，大家先听他的，选择先相信他，我们事后复盘时发现浪费弹药了，再“秋后算账”、总结经验就好。”

是谁赋予了一线人员（13级的年轻员工也不例外）这样的指挥权？是组织！另外，华为为什么把二线叫“机关人员”，而不叫“总部人员”， 任正非认为，华为“家里没有矿”，所有的价值都是客户创造的，必须给予一线足够的权力，二线只能是服务一线的“机关”，二线员工不能高高在上，更不能指手画脚，在心理上把二线人员的自豪感打掉。

近些年，华为提出决策前移、下沉，让听得见炮声的人来呼唤炮火，不断总结和复盘，这在总体上有效支撑了华为在全球的快速扩张。